國內會展業復蘇最好的時候 中國會展業按下了重啟鍵

這是前一段時間不少業界的應景文章傳遞出來的明確信息，也曾真的讓大部分業界人士歡呼雀躍、奔走相告，紛紛認為會展業的春天馬上就要來臨。現實真是這樣可以讓我們倍感樂觀嗎？依我看，還是讓我們一起，睜大眼睛看看產業現實吧。

在多少有些沉悶和壓抑的氛圍中，近期常聽到業界公司關門的消息，有的甚至還是朋友的公司。盡管多年來他們著實很風光，也曾在業界有過不同時代的引領，但最終朋友們還是隨公司的倒下而無奈另尋門路。這看起來很遙遠，聽起來卻近在咫尺，因而多少帶有一些悲壯色彩。說實在，挺可惜的。

看這些業內企業逐漸離去，主編之內心可謂五味雜陳。分析其最終無以支撐而悻悻離去，無不外乎主要是由于以下一些主要問題所導致的“慘敗”。分析它們最終離開行業的諸多原因，至少對幸存企業有更多借鑒意義。

企業經營確實很不容易，是否需要多元化值得企業高層深思并作出明確回答。多數企業喜歡做大，但同樣需要做精。做大與做精，取決于企業良好的機遇和充足的資源，更依賴于企業高層運籌帷幄的能力與足夠的把控水平
。

即便是企業倒閉了，也并不能直接說多元化不好，畢竟不多元化未必就能堅挺生存。關鍵是，如果不多元化，我們需找到理由；若采用多元化，我們同樣要有理由，而不是隨大流。多元化最關鍵的是在產品與服務中形成優化結構，在業務增長點和資金流動中構建有效循環。既不讓資金閑置而學會有效投資，也要讓業務具有優越性使得資金有效產出。因而，多元化很大程度上是為了分散分險。然而又何嘗不是資源分散呢？

既然是要有理由，就要正視公司發展現狀及其階段，就要明確自身資源的優勢。我始終不贊成有些會議公司急吼吼地挺進展覽業，尤其是人員素養遠遠不到位的情況下。會議與展覽有明顯差異，盡管這是相關多元化，但未必一定能有好業績。更何況有些會展公司貪大求全，做一些無謂的多元化，因而在風險面前十分脆弱。每當疫情等風險因素來臨時，公司也就搖搖欲墜，自然會被迅速推向倒閉邊緣。不過會議公司進軍公關活動，卻是一種很好的選擇，然而很多公司卻又忽略可這一點。

人是企業最重要的資源，很多名人們這么說，多數企業高層們也挺認可這一點。然而，認可是一回事，現實中用人又是一回事。這次的疫情沖擊充分反映了當下會展企業用人的諸多不足，人力因素的整合與支配值得企業高層在后續更加重視。

當下會展企業中的人力資源配置，存在一些明顯問題。例如，不少企業過于關注短期利益，對公司人員存在明顯的應急性。殊不知一個成功的團隊，需要多種積極因素的參與，在多年的磨合與協調中，優秀的團隊才能脫穎而出。以雜合來面對復雜的各類活動，顯然不夠有效，也不便于鍛煉隊伍工作進度。

中高層人員的優化配置也是很重要的內容。鑒于成本考慮，部分企業對人才遴選的重視程度還遠遠不夠。在疫情面前，一些企業之所以沒能堅挺度過，很大程度上是不具備重要的將才，擁有的更多是僅能應付眼下業務的一般人員。大災大難，更需要那些敢于判斷，善于決策的高規格人員，不然手忙腳亂中失去分寸，在重要的決策面前失去最好的發展機會，也就斷送了企業最好的發展前程。讓合適的人做合適的事情，這是人力資源管理的關鍵。人與事的不匹配會讓很多事情極度不協調。

能否發展，如何發展，取決于清晰的思路。本次疫情中，一些企業之所以黯然離去，很大一部分是定位模糊導致的經營失策。盡管活動產業涵蓋的內容比較多，發揮空間也比較大，然而針對一定的企業而言，由于多種資源的限制，其再特定階段的主業基本趨于穩定。如何認清形勢做好主業是企業最穩固也最能出業績的根本。

不時地會有一些企業出現這山望著那山高、干了一行怨一行的傾向。在當前背景下，經濟增長空間挺多的，但不等于你一定能夠把握，也就意味著每個企業需要有自己的拳頭產品與核心競爭力。明明是會議從業人員的基因，卻總想著展覽的業務。一直來就是丙方的角色，卻總是想著能做甲方該有多好。有這樣的想法是挺好的，但要注意階段與實踐的把握，更要善于積極創造條件而不是委曲求全或者勉強而為之。

亞當·斯密在《國富論》中提出了分工理論，提高了效率，創造了更多的價值。當業界的很多人卻不時地忽略專業的價值，很喜歡不專業地去做一些專業的事。專業人做專業事，既然我們能夠很專業地去做一些專業的事，那就讓那些我們遠遠不夠專業的事項暫且靠邊。在企業發展的不同階段，我們務必要清晰思維，逐步明確定位并力爭做強。

企業的發展，注重經濟效益自然天經地義。然而，只注重經濟利益而忽視社會效益與一定的生態理念，發展自然也將會明顯受挫。所謂的經濟效益近視癥，更多指的是高層缺乏發展格局，或者格局太小，始終局限于一定的經濟效益而缺乏更多的宏觀思維，缺乏可持續發展的科學理念。

一些搭建企業，始終想著如何用一次性木質材料等更多地擴大業務量，爭取更多的年均收益。真正深層次地去思考，即便是業務量真的做大了，短期內收益增多了，充其量也就是賺一票就走，后面就沒有你的事了。國家政策不久就會有新動向，非循環材料遲早會退出歷史舞臺。如果能想到這一點，業務調整是必須的。而要做到這一點，就要對搭建業務有全新的認識，需要多想想未來的搭建企業應該怎么走？

盈利模式的更新與優化是企業始終需要不斷思考的內容。企業高層不僅要有寬廣的視野，還要設法影響中基層管理者與員工能充分理解高層的戰略思維及其動態，以更為前沿的思維面對產業發展中的各種問題。前幾年一直來注重“雙線會展”理念與實踐的一家公司，沒想到卻在眼皮底下消失了，麻木地推行線上展會并不是特別值得的做法。不然，這樣的公司在當前氛圍中應該更能縱橫馳騁，所向披靡。

還有一些企業，在產業發展的若干年中，始終很執著地通過人海戰術通過價格競爭賺取著微薄的利潤。尤其是在產業鏈最末端，特辛苦地從事著一些經營業務。看起來一直很忙，然而卻真的沒有賺到很多錢。其實一定意義上看，這是一種可悲。

若不是疫情來臨，很顯然他們將會一直重復著過去的故事，也很難有更多的業務觸動。畢竟雖然他們沒有賺到很多的錢，但賺錢卻也是事實，也讓那么多的員工有了相對多的就業機會。若是按照這樣的思維，他們的高層及其員工都會覺得心安理得，順其自然而悠哉悠哉。

然而，在沒法預料的疫情面前，他們自然將顯得很脆弱。當下的行情不是活多活少，而是徹底的沒有。亦即，你想做一些低附加值的重復勞動，幾乎就不可能。而此時，得以足夠暴露的是，潮水褪去，結果發現類似企業一直在裸泳。細細考慮企業所長，幾乎一無所有。都說執著是一種美德，但顯然類似企業的執著卻是一種沒有立足長遠的表現，長此以往終將消失。沒有核心產品的企業，遲早將為其他所無情替代。

結束語：

即便是產業沒能徹底留存，企業也終將一茬接一茬地出現，無非是時間長短而已。但有一點是肯定的，那就是，如果你想走得更遠，那一定需要有寬廣視野、有超前眼光、有強勁動力、有核心產品。如果始終在狹小的空間做一些低端的服務，缺少一些所謂的無可替代的運營內容，企業的消失甚至在短期內消失，可能性真的很大。疫情遲早將過去，但愿諸多企業在歷經幾個月的脆弱中能有所啟示，并力爭能有更好的未來。

本文來源：明說生態會展

國內會展業復蘇最好的時候 中國會展業按下了重啟鍵

這是前一段時間不少業界的應景文章傳遞出來的明確信息，也曾真的讓大部分業界人士歡呼雀躍、奔走相告，紛紛認為會展業的春天馬上就要來臨。現實真是這樣可以讓我們倍感樂觀嗎？依我看，還是讓我們一起，睜大眼睛看看產業現實吧。

在多少有些沉悶和壓抑的氛圍中，近期常聽到業界公司關門的消息，有的甚至還是朋友的公司。盡管多年來他們著實很風光，也曾在業界有過不同時代的引領，但最終朋友們還是隨公司的倒下而無奈另尋門路。這看起來很遙遠，聽起來卻近在咫尺，因而多少帶有一些悲壯色彩。說實在，挺可惜的。

看這些業內企業逐漸離去，主編之內心可謂五味雜陳。分析其最終無以支撐而悻悻離去，無不外乎主要是由于以下一些主要問題所導致的“慘敗”。分析它們最終離開行業的諸多原因，至少對幸存企業有更多借鑒意義。

企業經營確實很不容易，是否需要多元化值得企業高層深思并作出明確回答。多數企業喜歡做大，但同樣需要做精。做大與做精，取決于企業良好的機遇和充足的資源，更依賴于企業高層運籌帷幄的能力與足夠的把控水平
。

即便是企業倒閉了，也并不能直接說多元化不好，畢竟不多元化未必就能堅挺生存。關鍵是，如果不多元化，我們需找到理由；若采用多元化，我們同樣要有理由，而不是隨大流。多元化最關鍵的是在產品與服務中形成優化結構，在業務增長點和資金流動中構建有效循環。既不讓資金閑置而學會有效投資，也要讓業務具有優越性使得資金有效產出。因而，多元化很大程度上是為了分散分險。然而又何嘗不是資源分散呢？

既然是要有理由，就要正視公司發展現狀及其階段，就要明確自身資源的優勢。我始終不贊成有些會議公司急吼吼地挺進展覽業，尤其是人員素養遠遠不到位的情況下。會議與展覽有明顯差異，盡管這是相關多元化，但未必一定能有好業績。更何況有些會展公司貪大求全，做一些無謂的多元化，因而在風險面前十分脆弱。每當疫情等風險因素來臨時，公司也就搖搖欲墜，自然會被迅速推向倒閉邊緣。不過會議公司進軍公關活動，卻是一種很好的選擇，然而很多公司卻又忽略可這一點。

人是企業最重要的資源，很多名人們這么說，多數企業高層們也挺認可這一點。然而，認可是一回事，現實中用人又是一回事。這次的疫情沖擊充分反映了當下會展企業用人的諸多不足，人力因素的整合與支配值得企業高層在后續更加重視。

當下會展企業中的人力資源配置，存在一些明顯問題。例如，不少企業過于關注短期利益，對公司人員存在明顯的應急性。殊不知一個成功的團隊，需要多種積極因素的參與，在多年的磨合與協調中，優秀的團隊才能脫穎而出。以雜合來面對復雜的各類活動，顯然不夠有效，也不便于鍛煉隊伍工作進度。

中高層人員的優化配置也是很重要的內容。鑒于成本考慮，部分企業對人才遴選的重視程度還遠遠不夠。在疫情面前，一些企業之所以沒能堅挺度過，很大程度上是不具備重要的將才，擁有的更多是僅能應付眼下業務的一般人員。大災大難，更需要那些敢于判斷，善于決策的高規格人員，不然手忙腳亂中失去分寸，在重要的決策面前失去最好的發展機會，也就斷送了企業最好的發展前程。讓合適的人做合適的事情，這是人力資源管理的關鍵。人與事的不匹配會讓很多事情極度不協調。

能否發展，如何發展，取決于清晰的思路。本次疫情中，一些企業之所以黯然離去，很大一部分是定位模糊導致的經營失策。盡管活動產業涵蓋的內容比較多，發揮空間也比較大，然而針對一定的企業而言，由于多種資源的限制，其再特定階段的主業基本趨于穩定。如何認清形勢做好主業是企業最穩固也最能出業績的根本。

不時地會有一些企業出現這山望著那山高、干了一行怨一行的傾向。在當前背景下，經濟增長空間挺多的，但不等于你一定能夠把握，也就意味著每個企業需要有自己的拳頭產品與核心競爭力。明明是會議從業人員的基因，卻總想著展覽的業務。一直來就是丙方的角色，卻總是想著能做甲方該有多好。有這樣的想法是挺好的，但要注意階段與實踐的把握，更要善于積極創造條件而不是委曲求全或者勉強而為之。

亞當·斯密在《國富論》中提出了分工理論，提高了效率，創造了更多的價值。當業界的很多人卻不時地忽略專業的價值，很喜歡不專業地去做一些專業的事。專業人做專業事，既然我們能夠很專業地去做一些專業的事，那就讓那些我們遠遠不夠專業的事項暫且靠邊。在企業發展的不同階段，我們務必要清晰思維，逐步明確定位并力爭做強。

企業的發展，注重經濟效益自然天經地義。然而，只注重經濟利益而忽視社會效益與一定的生態理念，發展自然也將會明顯受挫。所謂的經濟效益近視癥，更多指的是高層缺乏發展格局，或者格局太小，始終局限于一定的經濟效益而缺乏更多的宏觀思維，缺乏可持續發展的科學理念。

一些搭建企業，始終想著如何用一次性木質材料等更多地擴大業務量，爭取更多的年均收益。真正深層次地去思考，即便是業務量真的做大了，短期內收益增多了，充其量也就是賺一票就走，后面就沒有你的事了。國家政策不久就會有新動向，非循環材料遲早會退出歷史舞臺。如果能想到這一點，業務調整是必須的。而要做到這一點，就要對搭建業務有全新的認識，需要多想想未來的搭建企業應該怎么走？

盈利模式的更新與優化是企業始終需要不斷思考的內容。企業高層不僅要有寬廣的視野，還要設法影響中基層管理者與員工能充分理解高層的戰略思維及其動態，以更為前沿的思維面對產業發展中的各種問題。前幾年一直來注重“雙線會展”理念與實踐的一家公司，沒想到卻在眼皮底下消失了，麻木地推行線上展會并不是特別值得的做法。不然，這樣的公司在當前氛圍中應該更能縱橫馳騁，所向披靡。

還有一些企業，在產業發展的若干年中，始終很執著地通過人海戰術通過價格競爭賺取著微薄的利潤。尤其是在產業鏈最末端，特辛苦地從事著一些經營業務。看起來一直很忙，然而卻真的沒有賺到很多錢。其實一定意義上看，這是一種可悲。

若不是疫情來臨，很顯然他們將會一直重復著過去的故事，也很難有更多的業務觸動。畢竟雖然他們沒有賺到很多的錢，但賺錢卻也是事實，也讓那么多的員工有了相對多的就業機會。若是按照這樣的思維，他們的高層及其員工都會覺得心安理得，順其自然而悠哉悠哉。

然而，在沒法預料的疫情面前，他們自然將顯得很脆弱。當下的行情不是活多活少，而是徹底的沒有。亦即，你想做一些低附加值的重復勞動，幾乎就不可能。而此時，得以足夠暴露的是，潮水褪去，結果發現類似企業一直在裸泳。細細考慮企業所長，幾乎一無所有。都說執著是一種美德，但顯然類似企業的執著卻是一種沒有立足長遠的表現，長此以往終將消失。沒有核心產品的企業，遲早將為其他所無情替代。

結束語：

即便是產業沒能徹底留存，企業也終將一茬接一茬地出現，無非是時間長短而已。但有一點是肯定的，那就是，如果你想走得更遠，那一定需要有寬廣視野、有超前眼光、有強勁動力、有核心產品。如果始終在狹小的空間做一些低端的服務，缺少一些所謂的無可替代的運營內容，企業的消失甚至在短期內消失，可能性真的很大。疫情遲早將過去，但愿諸多企業在歷經幾個月的脆弱中能有所啟示，并力爭能有更好的未來。

本文來源：明說生態會展