在IT信息化行業有一個著名的索洛悖論。

索洛悖論（Productivity Paradox），又稱“生產率悖論”，是20世紀80年代末，美國學者查斯曼(Strassman)發現的一個奇怪的現象。他調查了292個企業，吃驚的是這些企業的IT投資和投資回報率(ROI)之間沒有明顯的關聯——雖然上了那么多的系統，然而并沒有什么用。

研究經濟增長的經濟學家羅伯特·索洛(Robert Solow) 將這種現象稱為“生產率悖論”(productivity paradox)，但是索洛認為查斯曼的發現僅僅是表象，長遠看經濟增長主要依靠技術進步，而不是依靠資本和勞動力的投入。1987年，索洛因其對經濟增長的研究獲得了諾貝爾獎。

如今，在數字化轉型的大潮下，索洛悖論確實普遍存在。

傳統企業數字化轉型的先驅是GE，GE花了很大的價錢搞 Predix，成為工業互聯網的標桿，但最后還是以較低的價格被賣。

在會展領域，線上展、虛擬會搞了很多，對于相當一部分主辦方而言，勞神費力，似乎并沒有帶來什么投資回報率。

其他的例子就很多了。

那么，我們就要問一下，索洛悖論的迷思Myth究竟是什么？

經過一段時間的研究和觀察，我們不妨分析產生索洛悖論的原因。

第一，一種技術要產生效益，本質上是需要轉變思維范式。

由于技術的變遷早就已經把人們不自覺地帶入一個新的時代，但是人們卻還是在以上一個時代的觀念看待問題。組織架構也是上一個時代的結構，導致新的時代與上一個時代的邏輯完全不同，基于上一時代的觀念所形成的預期在現實中會屢屢落空，失落和不確定性便浮現出來。

所以，發展要以發展的觀點來看問題，科學要發生突破，不能再以傳統的方法方式來做研究。這就是托馬斯庫恩提出《科學革命的結構》的核心主旨——對于經濟和財富增長而言，其本質就是范式的轉變，轉變經濟的增長方式和經濟的結構。

范式（paradigm）就是指在某一學科或領域內的一種哲學理論框架，它由理念（或思考模式）及其指導下的一系列研究方法與標準組成。簡言之，“范式=理念+方法”。

所以，數字化轉型不是簡單的上系統，而是文化和理念、組織和團隊、技能和技術、業務和模式的重構。所以當年的IT和數字化轉型的咨詢領域提出的頂層架構需要企業滿足各個維度的轉型，光有其中一項是不行的。

1881年，晚清曾經修了一條鐵路用于運煤，但是由于落后的生產關聯和文化，在這條鐵路上的火車不是用火車頭來牽引，而是用騾、馬來牽引，史稱馬拉火車，這條鐵路又被戲稱“馬車鐵路”。這個馬拉鐵路就是完美的解釋了索洛悖論的表象以及背后的制度文化原因的很好的例子。

第二，一種技術要產生效益，本質上不是單一技術，也不是純技術，而是利益格局。

隨著ICT和數字化的發展，很多技術已經產生了融合。已經不再是傳統的電信技術這樣比較單一的且高效能發揮通信需求技術（如電報、電話、移動通信）。

所謂的營銷技術其實是一個技術集群，技術組合。而AI技術也不是一種技術的稱呼，也是很多種技術的集群，所以AI技術在高德納的技術成熟度曲線上在幾十年的時間里面興起和破滅了很多次，就是因為每個時期代表性的AI技術的種類和形態都不一樣。

所以，技術要發揮作用，本質上是一組技術協同發揮作用。在會展領域，企業數字化需要營銷技術、活動技術、銷售管理技術、運營管理技術、客服管理技術、社群管理技術、會員管理技術等等各類技術的組合，而這些技術的組合又與組織結構也業務形態有關。因為企業的數字化轉型戰略往往會分解成多個數字化轉型目標，而且，這些目標還具有不確定性和成長性。而每個數字化轉型目標的實現或變化都會轉化為一個或多個數字化項目集群。

在上述背景下，由于這些項目往往存在復雜的依賴關系，孤立地管理其中任何單個項目而忽略與之關聯的其他項目都很難取得組織層面的數字化轉型成功。高德納公司在2021年的實踐報告中呼吁企業采用項目集群的方法來開展數字化轉型。

因為企業的數字化轉型戰略目標很難通過單一的數字化項目來實現，而必須統籌協調管理多個數字化相關項目，如“數字化基礎設施的建設與實施項目”“員工的數字化技能培訓項目”，以及不同業務流程或環節的數字化項目。據悉，美的用了近10年的時間投入120多億元進行全集團層面的數字化轉型。對于中小會展企業而言，每年投入十數萬元，堅持10年其實相對于企業的整體營收而言并不貴。

正是因為數字化的復雜性，數字化項目也不同于傳統的IT項目，因為IT項目經理往往都是由IT背景的技術人員擔任。而在數字化項目中，涉及對業務的數字化變革和重塑，所以技術和業務往往并重。在很會展集團的數字化實施過程中，分子項目公司的業務人員的參與度和配合度將直接決定該項目的成敗。所以很多大型集團在每個數字化項目中往往會設立兩個項目經理，分別是技術項目經理和業務項目經理，兩人協作完成數字化項目的目標和任務。

業務人員不參與數字化往往在一開始就是失敗的，因為數字化的前提是人的變革，如果不摒棄此前的卡位、利益格局，數字化難以實行，因為數字化不是技術問題，本質還是文化，也是政治問題。

第三，一種技術要產生效益，需要借助協作網絡的形成。

經濟效要益，還是要有規模。基礎路網之中有太多的斷頭路，沒有聯網就不能大會網路的外部效應和網絡的規模效應。

因此，一種技術要產生效益，需要借助協作網絡的形成。

如何連接、與誰連接比數量更重要。

孤立的數據和用戶不如連接在一起的用戶。數字化的核心是用戶連接方式的變革，而不是用戶數量的量變。

GE的Predix看起來是失敗了，究其原因是因為工業互聯網的基礎設施整體水平還不普及，工業互聯網還沒有與企業之外的供應商、產業鏈進行組網、聯網，因此沒有網絡協同、內外協同。

技術有內外協同，有外部的驅動，更有企業面臨變革的內部驅動的內因。

因此，在索洛之后，羅默（Paul Romer）博士因提出“內生增長理論”（技術是一個內生變量）而榮獲2018年經濟學諾貝爾獎。

看來，搗糨糊的諾獎經濟學評選規則也是真可笑（哪里需要哪里裝），技術的外部和內部效應，怎么解釋都可以得諾獎。

再看看索洛悖論。

其實，羅伯特·索洛在研究企業信息化的前提條件和假設就可能存在一些問題，比如這些企業的平均發展水平，當時的IT信息化的行業平均水平和標桿。如何定義IT對企業的增長貢獻率（比如，是更低的成本還是更多的收入，是效率還是效益等等）？在80年代，計算機還不普及的年代，這些概念都還不成熟，因此，得出索羅悖論是可以理解的。

數字化已不是一個新概念。

數字技術開創數字藍海。在考慮并購時，以往，往往習慣根據展會的面積和人數規模來確定何時介入。現在和未來，在評估交易影響時，需考慮會展公司的數據資產。而收購價格也是個信號。

黔驢技窮，說的是驢無用，其實本質上是人，是人沒有用好用足這么好的驢，驢可以被觀賞、拉磨、拉車、耕地、做阿膠、驢肉火燒——驢了個驢——驢一身都是寶！

澤迪會展公司是一家全球設計布置的展臺設計搭建服務公司，業務涵蓋全球展位設計、展位展館設計、會展展示布置、主場運營、品牌策劃、致力于為合作伙伴提供一站式全方位品牌啟動方案。

企業已服務全國品牌客戶超過1500家，成功塑造1400個優秀作品，贏得了客戶的一致認可和好評。公司具有具有豐富的策劃、設計經驗和精湛的制作技術，擁有國內專業的的展示策劃設計人才和獨立的施工團隊，建設了10，000平米的會展制作基地。

在IT信息化行業有一個著名的索洛悖論。

索洛悖論（Productivity Paradox），又稱“生產率悖論”，是20世紀80年代末，美國學者查斯曼(Strassman)發現的一個奇怪的現象。他調查了292個企業，吃驚的是這些企業的IT投資和投資回報率(ROI)之間沒有明顯的關聯——雖然上了那么多的系統，然而并沒有什么用。

研究經濟增長的經濟學家羅伯特·索洛(Robert Solow) 將這種現象稱為“生產率悖論”(productivity paradox)，但是索洛認為查斯曼的發現僅僅是表象，長遠看經濟增長主要依靠技術進步，而不是依靠資本和勞動力的投入。1987年，索洛因其對經濟增長的研究獲得了諾貝爾獎。

如今，在數字化轉型的大潮下，索洛悖論確實普遍存在。

傳統企業數字化轉型的先驅是GE，GE花了很大的價錢搞 Predix，成為工業互聯網的標桿，但最后還是以較低的價格被賣。

在會展領域，線上展、虛擬會搞了很多，對于相當一部分主辦方而言，勞神費力，似乎并沒有帶來什么投資回報率。

其他的例子就很多了。

那么，我們就要問一下，索洛悖論的迷思Myth究竟是什么？

經過一段時間的研究和觀察，我們不妨分析產生索洛悖論的原因。

第一，一種技術要產生效益，本質上是需要轉變思維范式。

由于技術的變遷早就已經把人們不自覺地帶入一個新的時代，但是人們卻還是在以上一個時代的觀念看待問題。組織架構也是上一個時代的結構，導致新的時代與上一個時代的邏輯完全不同，基于上一時代的觀念所形成的預期在現實中會屢屢落空，失落和不確定性便浮現出來。

所以，發展要以發展的觀點來看問題，科學要發生突破，不能再以傳統的方法方式來做研究。這就是托馬斯庫恩提出《科學革命的結構》的核心主旨——對于經濟和財富增長而言，其本質就是范式的轉變，轉變經濟的增長方式和經濟的結構。

范式（paradigm）就是指在某一學科或領域內的一種哲學理論框架，它由理念（或思考模式）及其指導下的一系列研究方法與標準組成。簡言之，“范式=理念+方法”。

所以，數字化轉型不是簡單的上系統，而是文化和理念、組織和團隊、技能和技術、業務和模式的重構。所以當年的IT和數字化轉型的咨詢領域提出的頂層架構需要企業滿足各個維度的轉型，光有其中一項是不行的。

1881年，晚清曾經修了一條鐵路用于運煤，但是由于落后的生產關聯和文化，在這條鐵路上的火車不是用火車頭來牽引，而是用騾、馬來牽引，史稱馬拉火車，這條鐵路又被戲稱“馬車鐵路”。這個馬拉鐵路就是完美的解釋了索洛悖論的表象以及背后的制度文化原因的很好的例子。

第二，一種技術要產生效益，本質上不是單一技術，也不是純技術，而是利益格局。

隨著ICT和數字化的發展，很多技術已經產生了融合。已經不再是傳統的電信技術這樣比較單一的且高效能發揮通信需求技術（如電報、電話、移動通信）。

所謂的營銷技術其實是一個技術集群，技術組合。而AI技術也不是一種技術的稱呼，也是很多種技術的集群，所以AI技術在高德納的技術成熟度曲線上在幾十年的時間里面興起和破滅了很多次，就是因為每個時期代表性的AI技術的種類和形態都不一樣。

所以，技術要發揮作用，本質上是一組技術協同發揮作用。在會展領域，企業數字化需要營銷技術、活動技術、銷售管理技術、運營管理技術、客服管理技術、社群管理技術、會員管理技術等等各類技術的組合，而這些技術的組合又與組織結構也業務形態有關。因為企業的數字化轉型戰略往往會分解成多個數字化轉型目標，而且，這些目標還具有不確定性和成長性。而每個數字化轉型目標的實現或變化都會轉化為一個或多個數字化項目集群。

在上述背景下，由于這些項目往往存在復雜的依賴關系，孤立地管理其中任何單個項目而忽略與之關聯的其他項目都很難取得組織層面的數字化轉型成功。高德納公司在2021年的實踐報告中呼吁企業采用項目集群的方法來開展數字化轉型。

因為企業的數字化轉型戰略目標很難通過單一的數字化項目來實現，而必須統籌協調管理多個數字化相關項目，如“數字化基礎設施的建設與實施項目”“員工的數字化技能培訓項目”，以及不同業務流程或環節的數字化項目。據悉，美的用了近10年的時間投入120多億元進行全集團層面的數字化轉型。對于中小會展企業而言，每年投入十數萬元，堅持10年其實相對于企業的整體營收而言并不貴。

正是因為數字化的復雜性，數字化項目也不同于傳統的IT項目，因為IT項目經理往往都是由IT背景的技術人員擔任。而在數字化項目中，涉及對業務的數字化變革和重塑，所以技術和業務往往并重。在很會展集團的數字化實施過程中，分子項目公司的業務人員的參與度和配合度將直接決定該項目的成敗。所以很多大型集團在每個數字化項目中往往會設立兩個項目經理，分別是技術項目經理和業務項目經理，兩人協作完成數字化項目的目標和任務。

業務人員不參與數字化往往在一開始就是失敗的，因為數字化的前提是人的變革，如果不摒棄此前的卡位、利益格局，數字化難以實行，因為數字化不是技術問題，本質還是文化，也是政治問題。

第三，一種技術要產生效益，需要借助協作網絡的形成。

經濟效要益，還是要有規模。基礎路網之中有太多的斷頭路，沒有聯網就不能大會網路的外部效應和網絡的規模效應。

因此，一種技術要產生效益，需要借助協作網絡的形成。

如何連接、與誰連接比數量更重要。

孤立的數據和用戶不如連接在一起的用戶。數字化的核心是用戶連接方式的變革，而不是用戶數量的量變。

GE的Predix看起來是失敗了，究其原因是因為工業互聯網的基礎設施整體水平還不普及，工業互聯網還沒有與企業之外的供應商、產業鏈進行組網、聯網，因此沒有網絡協同、內外協同。

技術有內外協同，有外部的驅動，更有企業面臨變革的內部驅動的內因。

因此，在索洛之后，羅默（Paul Romer）博士因提出“內生增長理論”（技術是一個內生變量）而榮獲2018年經濟學諾貝爾獎。

看來，搗糨糊的諾獎經濟學評選規則也是真可笑（哪里需要哪里裝），技術的外部和內部效應，怎么解釋都可以得諾獎。

再看看索洛悖論。

其實，羅伯特·索洛在研究企業信息化的前提條件和假設就可能存在一些問題，比如這些企業的平均發展水平，當時的IT信息化的行業平均水平和標桿。如何定義IT對企業的增長貢獻率（比如，是更低的成本還是更多的收入，是效率還是效益等等）？在80年代，計算機還不普及的年代，這些概念都還不成熟，因此，得出索羅悖論是可以理解的。

數字化已不是一個新概念。

數字技術開創數字藍海。在考慮并購時，以往，往往習慣根據展會的面積和人數規模來確定何時介入。現在和未來，在評估交易影響時，需考慮會展公司的數據資產。而收購價格也是個信號。

黔驢技窮，說的是驢無用，其實本質上是人，是人沒有用好用足這么好的驢，驢可以被觀賞、拉磨、拉車、耕地、做阿膠、驢肉火燒——驢了個驢——驢一身都是寶！

澤迪會展公司是一家全球設計布置的展臺設計搭建服務公司，業務涵蓋全球展位設計、展位展館設計、會展展示布置、主場運營、品牌策劃、致力于為合作伙伴提供一站式全方位品牌啟動方案。

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